Структурно разработка стратегии делится на несколько этапов: анализ текущей ситуации, определение целей и показателей их достижения, планирование мероприятий, которые приведут к достижению этих целей.

Некоторые стратегии неточны даже «здесь и сейчас» – такое впечатление, что их писали по учебнику экономической географии, изданному до 1990 г. Например, кое-где как перспективные фигурируют уже выработанные или близкие к истощению месторождения.

Некоторые рисуют картину будущего очень радужными, но расплывчатыми мазками – «передовой регион», «лидерские позиции», «инновационный вектор». При этом цифры целевых показателей описывают факторы, не совсем совпадающие с этой картинкой. Наиболее мягкий пример – когда инвестиционная стратегия, направленная, по сути, на привлечение прямых инвестиций в экономику, декларирует своей измеримой целью «увеличение годового объема инвестиций в основной капитал» (Республика Адыгея). Этот показатель гораздо легче рассчитывать, но львиная его доля отражает не результаты привлечения инвесторов, не создание новых предприятий и новых рабочих мест, а замещение амортизированного оборудования.

Иногда при достоверном анализе текущей ситуации и обоснованных целях мы видим слабые планы мероприятий по их достижению или даже отсутствие. То есть куда и откуда двигаться – понятно, а как – еще только предстоит решить. В Ярославской области, к примеру, инвестиционную стратегию утвердили еще в июле 2014 г., план же ее реализации до сих пор в стадии проекта.

Вообще планирование конкретных мер – одна из наиболее слабых сторон региональных стратегий. Часто мероприятия очень неконкретны, как, например, «совершенствование нормативных правовых актов в сфере инвестиционной деятельности области с целью создания комфортных условий для реализации инвестиционных проектов» (Амурская область). Иногда вместо задач стратегического развития описывается штатная функциональная деятельность ведомств. И если «содействие промышленным предприятиям в продвижении производимой продукции на внешние рынки», которое должно привести к «увеличению товарооборота с зарубежными странами» (Адыгея), хотя бы выглядит имеющим отношение к стратегическому развитию, то «функционирование специализированного интернет-портала об инвестиционной деятельности» (Амурская область), очевидно, не является стратегической задачей даже для его системного администратора.

У некоторых регионов возникают проблемы с определением основных векторов развития. Так, Республика Алтай в своей инвестиционной стратегии решила сосредоточиться на 23 приоритетах. Думаю, с таким количеством приоритетов сложно равномерно распределить ресурсы и достичь поставленных целей.

Достаточно часто при внешне неплохой подготовке каждого из блоков в отдельности мы видим отсутствие целостности стратегии, рассинхронизацию по оси: «анализ ситуации – видение будущего – цели – показатели – план мероприятий». Иногда причиной этому формальный подход разработчиков, желание сэкономить усилия. Иногда – попытка вместо последовательной работы вписаться в установленные самим себе излишне амбициозные сроки, поручив одновременное написание частей документа нескольким параллельным командам. Им стоило бы взять пример с Архангельской области, руководство которой организовало долгий, но глубокий и целостный «каскадный» процесс проработки инвестиционной стратегии, включающий и синхронизацию ее с планами муниципалитетов, и многоступенчатую общественную экспертизу.

Если в отдельных случаях отсутствие целостности просто бросается в глаза, то иногда, при ответственном, но неглубоком подходе разработчики могут просто выпустить из внимания ряд ключевых факторов развития. Например, говоря об инновационном развитии, модернизации производства, высокопроизводительных рабочих местах, они забывают об увязке планов развития с их кадровым обеспечением. Кто все это будет воплощать в жизнь?

Самые же продвинутые – это регионы, где стратегия увязывает инвестиционные цели не только с подготовкой кадров, но и с концепциями развития городских пространств, досуговой и культурной сферами. Так, например, в Татарстане понимают, что людям нужно создать хорошие бытовые условия, обеспечить их инфраструктурой, создать возможности для образования и развития детей, для культурного досуга.

Еще одна большая проблема связана с тем, что, как правило, эти стратегии не актуализируются. Так и остаются эти документы со старыми прогнозами, которые сейчас уже выглядят настоящей фантастикой. Вот что написано в актуальной стратегии Курской области: «В период 2013–2030 гг. цена на нефть будет находиться на уровне $90–110 в текущих ценах 2010 г. В долларах США текущих лет цена на нефть достигает к 2030 г. $160–170 за баррель». И далее эти цифры используются для построения прогноза для экономики области. При этом нельзя говорить о том, что Курская область – это какой-то вопиющий случай. Большинство регионов опиралось на прогнозы Минэкономразвития, сделанные до радикального изменения геополитической и экономической ситуации, но при этом не приводило прямые цитаты из текста.

Редко где региональные власти сверяют свою деятельность со стратегией. Из приятных исключений – Хабаровский край, где на инвестиционном портале размещен отчет о реализации намеченных в стратегии планов.

Важным остается вопрос и об условиях, при которых стратегия (какая есть) будет реализована. Среди таких условий наличие хорошего фронт-офиса, который бы «продавал» регион потенциальным инвесторам. Эту роль в регионах, как правило, выполняет специализированная организация по привлечению инвестиций. Вот уже несколько лет подряд наш «тайный покупатель» проверяет, насколько там открыты к сотрудничеству и полезны для инвестора. Если в начале наших наблюдений претензии к работе сотрудников корпораций развития были практически повсеместными, то сейчас это уже точечные, не системные проблемы. Тем не менее они есть, и обидно, что зачастую реальные усилия глав регионов сводятся на нет безалаберностью и непрофессионализмом конкретных исполнителей.

В Приморском и Краснодарском краях, Кировской, Пензенской и Самарской областях, узнав о небольших – по их меркам – объемах предполагаемых инвестиций, сразу теряли интерес. «Даже не пытайтесь. Приходили серьезные люди в регион с проектом больше миллиарда, и то им квоты не дали. А у вас всего 320 млн руб.» – так встретили и проводили потенциального инвестора в Корпорации развития Кировской области. «Заберите ваши хотелки!» – с такими словами представитель Корпорации развития Пензенской области вернула материалы нашему «тайному покупателю».

По-прежнему во многие специализированные корпорации нельзя прийти с улицы и даже по предварительному звонку. Нужны официальные запросы, а в некоторых корпорациях развития (в Брянской области, например) честно признавались, что для начала надо «пройти через губернатора». В Санкт-Петербурге сообщили, что работают только с теми, кто «пришел от города, и это должны быть крупные стратегические проекты с социальной нагрузкой».

А вот что сказал «тайный покупатель» после встречи в Корпорации развития Липецкой области, хочется привести его фразу целиком: «Человек заряжает позитивным настроем, вызывает желание инвестировать, не просто рассказывает, а сам горит тем, что делает. Директор корпорации не просто рассказывает о мерах поддержки, а разжигает интерес и «продает» Липецк. После разговора с ним захотелось переехать в Липецк, чтобы там жить и работать». По-моему, это лучшая характеристика для области.

По числу людей, которые свое будущее связывают с регионом, наверное, и стоит оценивать эффективность усилий органов власти в регионах. Но это будущее людям нужно видеть, а еще лучше – участвовать в его проектировании. К формированию стратегии развития, на мой взгляд, надо привлекать представителей всех региональных элит, включая ректора вуза и главного архитектора, главного врача и художественного руководителя театра, представителей бизнеса и общественных организаций.

На какой площадке их можно объединить? Возможно, это получится у проектных офисов, которые при поддержке АСИ сейчас создаются в регионах. Это специализированные организационные штабы, задача которых – на основе лучших практик сформировать план действий по улучшению инвестиционного климата и четко следовать каждому пункту этого плана. Во главе этих штабов высшие должностные лица регионов или их заместители. Такой проектный подход, я надеюсь, как раз и позволит наладить взаимодействие всех заинтересованных сторон.

Источник: Агенство стратегических инициатив